Wie B2B-Software jenseits des Direktvertriebs skaliert: drei Hebel aus drei Mandaten

Trader vor dem Knopf

In meiner Zeit als CCO eines Plattform-Mandats im OTC-Trading für Rohstoffe habe ich etwas erlebt, das mir geblieben ist. Trader saßen vor unserer Plattform. Vertrag unterschrieben, Onboarding fertig, erster Trade angelegt. Und sie drückten den Knopf nicht. Sie blieben am Telefon, in ihren Brokerage-Routinen, in ihren Excel-Tabellen. Die Plattform stand offen. Bezahlt war sie auch. Genutzt wurde sie nicht.

Wir haben dann ehemalige Trader und Broker eingestellt. Menschen, die dieselbe Sprache sprachen wie unsere Kunden. Die saßen bei den Tradern in den Räumen und gingen mit ihnen die ersten echten Trades durch. Parallel haben wir täglich geprüft, welche Orders nur teilweise angelegt waren, wo Probleme entstehen könnten, wo Liquidität gerade nicht reichte. Aus Beinahe-Trades wurden Trades. Aus aktiven Lizenzen wurden aktive Volumen.

Das war meine erste echte Lektion. Der Vertrieb ist nicht fertig, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Er ist fertig, wenn der Kunde den Knopf drückt. Und der Knopf liegt fast nie dort, wo der Vertrieb sitzt.

Daraus ist meine These für diesen Text geworden. B2B-Software wächst 2026 in den meisten Märkten nicht mehr nur über den eigenen Vertrieb. Sie wächst über drei Hebel jenseits davon. Pricing wäre der vierte Hebel, aber der hat eine eigene Logik und kommt in einen eigenen Folgeartikel.

Was sich gerade verschiebt

In 2026 sehe ich drei Verschiebungen. Die Gespräche, die ich mit PE-Partnern, Wachstums-VCs und Boards führe, zeigen alle dasselbe Bild. Die Nuancen sind anders, das Muster nicht.

Erstens, die Renditerechnung wird härter. Bain hat im Global Private Equity Report 2026 vorgerechnet, dass früher fünf Prozent jährliches EBITDA-Wachstum reichten, um über fünf Jahre den 2,5-fachen Kapital-Rückfluss zu liefern. Heute, bei Finanzierungskosten von 8 bis 9 Prozent und Bewertungen auf Rekordniveau, sind es 10 bis 12 Prozent.^[1] Bain nennt das: 12 ist das neue 5. Eine Wachstumsstory ohne Effizienzkomponente erzählt eine Geschichte aus 2021.

Zweitens, der Käufer hat sich verändert. Eine Software-Beschaffung im Mid-Market und Enterprise läuft heute über ein Buying Committee aus durchschnittlich 13 Stakeholdern. Forrester hat das 2024 bei mehr als 16.000 B2B-Käufern weltweit gemessen. Das ernüchternde Ergebnis: 86 Prozent dieser Beschaffungen bleiben mittendrin stecken, oft ohne Entscheidung. 81 Prozent der Käufer sind mit ihrem aktuellen Anbieter unzufrieden.^[2] Gartner zeigt, dass 80 Prozent der gescheiterten Deals nicht am Vendor-Pitch scheitern, sondern am internen Konsens.^[3] Der Käufer verbringt nur 17 Prozent seiner Zeit mit dem Vertrieb. Den Rest mit Web-Suche, internen Gesprächen, KI-Antworten und Peer-Reviews.

Drittens, der Vertrieb pitcht weniger. Er befähigt einen internen Champion, intern zu verkaufen. Wer 2026 Skalierung baut, muss sehr nah an den internen Stakeholdern des Käufers sein und ihnen helfen, das Produkt im eigenen Haus durchzubringen. Genau hier setzen die drei Hebel an, die ich aus drei Mandaten gelernt habe.

Hebel 1: Eine Maschine, keine Sammlung guter Verkäufer

Wenn ich mir B2B-SaaS-Setups anschaue, achte ich zuerst auf eine Sache. Läuft der Vertrieb wie eine Maschine, oder hängt das Niveau an einzelnen Sales-Champions, die mit Glück und Beziehungen liefern? Eine Maschine erkenne ich daran, dass drei Dinge wiederholbar sind: ein scharfes Wunschkundenprofil, eine saubere Pipeline, und Account Executives, die alle ungefähr gleich viel verkaufen.

Wenn der erste AE 1,2 Millionen ARR pro Jahr macht und der dritte AE im selben Markt nur 280.000, dann ist das keine Maschine. Das ist Glück mit einzelnen Verkäufern.

Was ich gerade in den Sales-Daten sehe, ist ein direktes Spiegelbild der Käufer-Verschiebung. The Bridge Group hat 2024 bei 287 SaaS-Unternehmen gemessen, dass die Quota Attainment im Median von 66 Prozent (2022) auf 51 Prozent gefallen ist. Die Win Rate ist von 23 auf 19 Prozent zurückgegangen.^[4] Das deckt sich mit dem, was ich in meinen Rollen und Gesprächen gesehen habe. Wer 2026 noch denselben Apparat führt wie 2022, sieht die Erosion in den Quartalszahlen.

Was ich in den Plattform-Mandaten gelernt habe: bei einer schwächelnden Maschine ist der erste Schritt fast immer derselbe. Das Wunschkundenprofil, also den Ideal Customer Profile, kurz ICP, wirklich schärfen. Den Fokus auf wenige hochqualifizierte Logos legen, die der AE wirklich bedienen kann. Pipeline ohne Aktivität raus, klare Kriterien rein. Die Maschine wird kleiner, bevor sie wieder größer wird. Aktivität ist nicht dasselbe wie Produktivität.

In der Diligence will ich Folgendes sehen. Sind Lead-Qualität, Win Rate und neuer ARR pro AE über die letzten vier Quartale stabil? Wenn nicht, gibt es noch keine Maschine. Dann lebt das Unternehmen vom Glück.

Hebel 2: Multiplikatoren neben dem eigenen Vertrieb

Häufig werden nach meiner Erfahrung Multiplikatoren und Partnerschaften unterschätzt. Und der Direktvertrieb wird gerade in späteren Phasen überschätzt. Beides verzerrt die Skalierungs-These. Multiplikatoren ersetzen den eigenen Vertrieb nicht. Sie ergänzen ihn. Der Partner liefert Pipeline und Vertrauen. Der eigene Vertrieb strukturiert den Abschluss.

Die Daten dazu sind klar. Forrester hat 2025 berichtet, dass 60 bis 70 Prozent aller B2B-Deals heute Partner oder Ökosysteme involvieren. 67 Prozent der Unternehmen erwarten, dass partnergeführte Umsätze um mehr als 30 Prozent jährlich wachsen.^[5] Bridge Partners hat in seinem Ecosystem Compass 2025 mit über 5.000 Partner-Programmen gemessen, dass partnergeführte Deals 40 Prozent höhere Order Values zeigen, 53 Prozent häufiger abschließen und 46 Prozent schneller schließen.^[6] Ebsta kommt 2024 auf dieselbe Größenordnung, mit eigenständiger Datenbasis.^[6] 72 Prozent der Unternehmen berichten, dass ihre Akquisekosten aus Partner-Channels niedriger sind.^[6]

Das deckt sich mit dem, was ich erlebt habe. Bei dem Plattform-Mandat im OTC-Trading war die Pipeline aus Versorger-Vertriebsteams um Faktoren effizienter als alles, was wir mit eigenem Outbound je hätten erreichen können. Aber: ein Multiplikator allein schließt fast keinen komplexen B2B-Deal. Die letzten zehn Meter macht ein eigener Account Executive.

Die Theorie hinter dem Muster ist gut belegt. Eisenmann, Parker und Van Alstyne haben 2006 in der HBR gezeigt, dass zweiseitige Märkte zur Konzentration tendieren. Eine Plattform pro Markt setzt sich oft durch.^[7] 2011 haben sie das Konzept Platform Envelopment formuliert. Wer eine bestehende Nutzerbeziehung kontrolliert, kann sie nutzen, um einen angrenzenden Markt mitzubesetzen.^[8]

Im B2B sehe ich diese Mechanik in drei konkreten Mustern.

Bei einem Konzern-Mandat in der Energie-Daten-Sparte war das Konzern-Vertriebsteam selbst der Multiplikator. Wir haben das Team auf SaaS- und Subscription-basierte Datenprodukte umgestellt. Für den Konzern damals Neuland. Sales-Trainings, gemeinsame Kundentermine, Mushrooming im Konzern, Commercial-Integration mehrerer Akquisitionen. Die Wirkung kam nicht aus der Größe meines eigenen Teams, sondern aus der Aktivierung eines bestehenden Apparats mit hunderten Vertriebsmitarbeitern in 7 Locations auf 3 Kontinenten.

Bei einem Industrierohstoff-Marktplatz war es anders. Wir haben zwei, drei Anker-Konzerne dazu gebracht, ihre Lieferantenbasis ausschließlich über die Plattform traden zu lassen. Ein Konzern aktiviert hunderte Lieferanten in kurzer Zeit. Die GMV-Kurve hat sich nicht verändert, weil wir mehr Verkäufer eingestellt hätten. Sie hat sich verändert, weil die Lieferanten der Anker-Konzerne plötzlich einen ökonomischen Grund hatten, die Plattform produktiv zu nutzen. Die Bindung lief über die Geschäftsbeziehung, nicht über eine Vertragsklausel.

Bei einem weiteren Plattform-Mandat im Energiesektor war es ein dritter Typ. Wir haben mit der Geschäftsleitung eines großen Schweizer Versorgers gemeinsam mit deren achtköpfigem Sales-Team Endkunden in Industrie und Stadtwerken bearbeitet. Das Versorger-Sales-Team wurde unser Multiplikator. Ergebnis: 80 neue Kunden im Schweizer Markt, mit kurzem Sales Cycle. Die Reichweite kam über das Versorger-Team. Was wir vorher gemacht hatten: die Strategie des Versorgers gelesen und unsere Plattform an genau der Stelle in dieser Strategie verankert, an der sie ohnehin verfolgt wurde.

Drei Mandate, drei Typen. Konzern-Vertrieb. Anker-Kunde mit Lieferantenbasis. Versorger als Channel-Partner. Es gibt weitere Modelle. Plattform-Anbieter bauen häufig drei Schichten gleichzeitig auf. Channel-Partner als Vertriebsweg. OEM-Hardware-Partner als Plattform-Teilnehmer. Distributoren als Marktdurchdringung in die Handwerker-Kette. Jede Schicht hat eigene Anreize und eigene Berührungspunkte. Wer alle drei beherrscht, baut eine Reichweite, die über Direktvertrieb nicht erreichbar ist.

Voraussetzung dafür ist nichts Magisches. Die Plattform muss technisch tragen. Der Anbieter muss vertrauenswürdig genug sein, dass ein Konzern oder ein Versorger seinen eigenen Vertrieb oder seine Lieferanten zur Plattform schickt. Und es braucht belastbare Beziehungen. Wer nur Funktionalität liefert, bekommt diesen Schritt nicht. Rob Bernshteyn, ehemaliger CEO von Coupa, hat es 2025 in einem ICONIQ-Beitrag so formuliert: Channel-Partnerschaften sind ein effizienter Hebel für skalierbares Wachstum. Aber das Fundament muss früh gelegt werden, idealerweise vor 25 Millionen ARR.^[9] Aus eigener Erfahrung würde ich noch eine Schicht tiefer gehen. Das Fundament ist Beziehung. Wenige gut positionierte Multiplikatoren machen den Unterschied, weil sie Türen öffnen, die kein eigenes Sales-Team aufbekommt.

So überzeugend die Daten sind, ich sehe drei klare Grenzen.

In der Frühphase, vor stabilem Product-Market-Fit, funktionieren Multiplikatoren nicht. Partner verkaufen, was sich verkaufen lässt. Sie iterieren keine Storyline und beweisen keine Kategorie. Bis ungefähr 10 bis 20 Millionen ARR ist Direktvertrieb der primäre Lern-Mechanismus. In meiner ersten Co-Founder-Rolle in einer frühen Startup-Phase war ich faktisch der Vertrieb. Hätten wir damals einen Channel aktivieren wollen, hätten wir nichts zu aktivieren gehabt. Es stand noch zu wenig, an dem ein Partner hätte ansetzen können.

Bei hochkomplexen Enterprise-Deals reicht der Multiplikator als Empfehlungsgeber. Aber den Abschluss macht ein eigener Account Executive. Security-Audits, Custom Pricing, die Choreografie zwischen CFO, IT, Compliance und Fachbereich, das delegiert kein Konzern-Vertrieb an seinen Plattform-Anbieter. Und das ist auch richtig so. Bei dem Industrierohstoff-Marktplatz hat der Anker-Konzern seine Lieferanten zur Plattform geschickt. Den Vertrag mit jedem dieser Lieferanten hat unser Sales-Team strukturiert.

Bei Product-Led-Growth-Modellen, etwa in Entwickler-Tools oder Kollaborations-Software, schlägt nicht der Multiplikator den Direktvertrieb. Da schlägt das Produkt selbst beides. Der Vertrieb kommt erst beim Up-Sell ins Spiel.

Was ich aus drei Mandaten mitgenommen habe, ist eine andere Lesart als die in den meisten ELG-Reports. Ecosystem-Led Growth ist die richtige Idee mit der falschen Verpackung. Die produktive Form heißt Co-Selling. Sie ist kein Ersatz für Direktvertrieb, sie ist ein Modell daneben. Der Multiplikator liefert Pipeline, Vertrauen und ICP-Validierung. Der eigene Vertrieb strukturiert den Deal, verhandelt den Vertrag, führt den Abschluss. Partner und Integratoren machen die Implementierung und treiben Adoption beim Kunden. Wer das eine ohne das andere führt, verschenkt einen Hebel.

In der Diligence prüfe ich konkret drei Sachen. Hat das Unternehmen einen oder mehrere Multiplikatoren, deren Adoption belegbar Folgekunden zieht? Wird diese Aktivierung aktiv kuratiert, oder ist es ein Logo auf der Website? Ist das Co-Selling zwischen Partner-Pipeline und eigenem Vertrieb dokumentiert? Eine Logo-Liste ist kein Multiplikator. Ein Versorger-Vertriebsteam, das einen dokumentierten Sales-Prozess nach extern führt und mit dem eigenen AE-Team in Quartals-Reviews abgestimmt ist, schon.

Hebel 3: Begleitung am Touchpoint

Zurück zum Trader vor dem Knopf. Was bei diesem Plattform-Mandat funktioniert hat, war keine bessere Vertragsklausel und keine bessere Demo. Es war Begleitung in dem Moment, in dem der Kunde das Produkt tatsächlich nutzt. Der ehemalige Broker, der die Sprache der Trader sprach, hat den ersten echten Trade gemeinsam mit ihnen durchgeführt. Beinahe-Trades wurden zu Trades.

Dieser Mechanismus überträgt sich auf viele andere B2B-Software-Modelle. Immer wenn Adoption eine Verhaltensänderung beim Endnutzer verlangt, und das ist in den meisten produktiven Software-Märkten so, entscheidet die Begleitung am Berührungspunkt über das Wachstum aus dem Bestand. Die Net Revenue Retention hängt daran. Bei einem Industrie-Marktplatz war es die Aktivitätsdichte einer Nutzer-Kohorte über die Zeit. Bei einer Plattform mit Endkunden-Komponente, also wenn ein Versorger oder ein OEM ein White-Label-Produkt an Haushalte oder Installateure ausrollt, ist die Frage, ob der Endkunde die Plattform tatsächlich nutzt. Oder ob die Software auf dem Server läuft, ohne dass jemand sie bedient.

Im Sales-Funnel heißt das Multi-Threading. Forrester hat 2024 dokumentiert, dass Buying Committees in 60 Prozent der B2B-Beschaffungen mehr als sechs Stakeholder umfassen. Die Win Rate steigt mit der Tiefe des Stakeholder-Engagements deutlich.^[2] Befähigung des Käufers heißt das Konzept. ROI-Vorlagen für das CFO-Meeting des Champions. Security-One-Pager für die Architektur-Review der IT. Reference-Cases für den Vendor-Vergleich des Procurement-Leads. Aus eigener Erfahrung: das ist die einzige strukturelle Antwort auf die Realität der Buying Committees. Wer noch primär auf Single-Champion-Selling setzt, wird systematisch unter seinen Möglichkeiten bleiben.

KI verändert hier den Berührungspunkt, ohne ihn zu ersetzen. Käufer holen ihre Recherche-Munition zunehmend aus KI-Antworten. Aggarwal et al. haben 2024 auf der KDD-Konferenz peer-reviewed gezeigt, dass gezielte Optimierung von Inhalten für KI-Antworten die Sichtbarkeit dort um bis zu 40 Prozent steigert.^[10] Das ist solide Evidenz auf einer der Top-Konferenzen für angewandte KI.

Was das praktisch bedeutet: Wenn der Champion eines Käufers heute seine interne Argumentation aus ChatGPT oder Perplexity zieht und das eigene Unternehmen dort nicht auftaucht, ist es im Buying Committee nicht zitierbar. Auch dann nicht, wenn der Champion auf Vorstandsebene sitzt. Das ist Coaching am Berührungspunkt, eine Stufe vor dem Vertragsabschluss.

Eine zweite Stelle, an der KI hilft, ist der Multiplikatoren-Vertrieb selbst. Wenn ein Versorger-Sales-Team oder ein Konzern-BU-Apparat ein fremdes Produkt mitverkaufen soll, ist das Sales Enablement der eigentliche Engpass. KI-gestützte Roleplay-Plattformen ersetzen Low-Stakes-Trainings.^[11] ROI-Kalkulationen, Battle Cards und Industry-Reference-Synthesen, die früher Wochen brauchten, sind heute in Stunden produzierbar. In Channel-Vertrieb mit drei Multiplikatoren-Schichten ist genau dieses Enablement der entscheidende Engpass. KI macht es deutlich billiger.

In der Diligence prüfe ich, ob das Unternehmen Multi-Threading systematisch betreibt oder Deals an einzelnen Champions hängen. Ob Adoption aktiv begleitet wird oder die Plattform „auf dem Server" läuft. Ob KI-Sichtbarkeit als eigenständiger Kanal beobachtet wird. Bei AI-SDRs als Ersatz für klassisches Outbound bin ich skeptisch. Aktivitätssteigerungen sind dokumentiert, ein harter Pipeline-Effekt bisher nicht in einer Form, die ich peer-reviewed gesehen hätte. Bei Sichtbarkeit, Befähigung des Käufers und Schulung von Multiplikatoren ist die Evidenz solide.

Schnellboot und Tanker

Drei Hebel sind die Mechanik. Was sie zusammenhält, ist die Führung. Hier liegt eine Beobachtung aus zwei sehr unterschiedlichen Welten. Konzern und Mittelstand auf der einen Seite, Startup auf der anderen. Beide Modi haben eigene Spielregeln. Wer aus dem Startup mit Startup-Tempo in einen Konzern wechselt und dort mit derselben Direktheit operieren will, läuft regelmäßig gegen Wände. Wer umgekehrt Konzern-Prozesse ins Startup einbaut, nimmt ihm das Tempo, das es eigentlich ausmacht.

Was in beiden Welten unterschätzt wird, ist die Politik im Konzern. Konzerne sind selten ein homogenes Ganzes. Sie sind fragmentiert, politisch, und werden von einer verdeckten Organisation aus internen Sponsoren, Türöffnern und Mikrokosmen getragen. Bei meinem Konzern-Mandat in der Energie-Daten-Sparte war die Frage in jedem internen Kontakt dieselbe: was hat dieser SVP davon, mich zu unterstützen? Wen kann er beeinflussen? Wo entstehen seine eigenen Interessen? Wer das nicht früh klärt, scheitert nicht an der Strategie. Er scheitert an der internen Aktivierung. Die formale Hierarchie ist nicht der Mechanismus. Sie ist nur die Karte. Der Mechanismus ist das Beziehungsgefüge dahinter.

Operating Rhythm, also der Takt aus Quartals-Reviews, wöchentlichen Pipeline-Reviews und Forecasting auf 14-Tage-Horizont, ist die operative Antwort auf diese Spannung. Ohne diesen Takt trifft eine Maschine ihren Plan nicht. ICONIQ hat 2024 gezeigt, dass der Median des Erreichungsgrades vom Umsatzplan auf 80 bis 90 Prozent gefallen ist. Historisch lag er bei 100.^[12] Eine Maschine, die nicht weiß, ob sie 80 oder 100 schafft, wird am Ende von den Wochen geführt, nicht vom Plan.

Vertrauen ist die andere Seite davon. Eine GTM-Maschine ohne Vertrauen im Sales-Team ist eine Verwaltung von Quartalszahlen. Ein Anker-Kunde ohne persönliche Beziehung ist ein Logo auf der Website. Ein Pricing-Sprint ohne Vertrauen im Sales-Team endet in interner Sabotage.

Wenn der Käufer ein Industriekonzern ist

Eine letzte Verschiebung, die in den klassischen Skalierungs-Frameworks fehlt. Wenn ein Software-Unternehmen nicht von einem PE-Fonds, sondern von einem Industriekonzern übernommen wird, ändert sich die Logik. Drei Punkte sind dabei wichtig. Sie verdienen einen eigenen Folgeartikel, hier nur der Anriss.

Der Konzern-Mutterkanal kann der größte denkbare Multiplikator sein. Ein Industriekonzern mit Landesgesellschaften, Vertriebsteams, Endkundenbeziehungen und regulatorischen Lizenzen kann eine Software-Plattform in einer Geschwindigkeit ausrollen, die ein PE-Vehikel nicht erreicht. BCG hat 2025 dokumentiert, dass mehr als die Hälfte aller M&A-Deals scheitert oder unter den Erwartungen bleibt. Mit einem strukturierten PMI-Framework lassen sich rund 9 Prozent mehr Wert aus Deals herausholen.^[13] Der Hebel ist real, aber er ist schwer zu heben.

Dann kommt die Drittmarkt-Frage. Wenn der Konzern selbst zum Lighthouse-Kunden wird, droht das Risiko, dass das Unternehmen zum internen Dienstleister wird und die externe Produktmarktfähigkeit verliert. McKinsey hat 2024 dokumentiert, dass weniger als 20 Prozent der untersuchten Transaktionen ihre Cross-Sell-Ziele erreichen.^[14] Aus meiner S&P-Erfahrung weiß ich: die produktive Frage ist nicht „dürfen wir extern verkaufen". Die produktive Frage ist, wie die Roadmap-Priorisierung zwischen Konzern-Anforderungen und externer Produktmarktfähigkeit dokumentiert ist.

Und dann Integration versus Autonomie. Greven et al. haben 2023 in R&D Management mit 118 M&A- und Integrationsmanagern gezeigt, dass die Entscheidungsautonomie des akquirierten Unternehmens die radikale Innovativität des Käufers unterstützt.^[15] Zu starke Integration zerstört Geschwindigkeit. Zu wenig Integration verschenkt Synergien. Aus drei Konzern-Mandaten ist meine Antwort eine Hybrid-Architektur. Hohe Entscheidungsautonomie, kombiniert mit strukturierter Integration an den richtigen Schnittstellen: Compliance, IT, Daten-Governance, regulatorische Reporting-Linien.

Wer in einer solchen Konstellation führt, muss die Schnellboot-Tanker-Spannung produktiv halten. Schnellboot heißt: das Unternehmen behält seine Geschwindigkeit, sein Produkt-Tempo, seinen direkten Draht zum Kunden. Tanker heißt: der Konzern bringt Reichweite, regulatorische Anschlussfähigkeit, Capex-Effekte, Cross-BU-Adoption. Wer eines ohne das andere führt, verliert den Wert der Transaktion. Wer beides verbindet, baut eine Plattform-Wirkung, die weder PE noch reines Standalone-Wachstum erreicht.

Meine Einordnung

Drei Befunde aus drei Mandaten, die mehr miteinander zu tun haben, als sie auf den ersten Blick zeigen.

Beziehung ist 2026 der härteste verbleibende GTM-Hebel. In einer Welt, in der 80 Prozent der Buying Journey selbstgesteuert ablaufen und 86 Prozent der Deals an internem Konsens scheitern, ersetzt keine Software-Funktion das Vertrauen zwischen Champion, Multiplikator und Anbieter.

Geschäftsführer mit Multi-Stage-Erfahrung jenseits reiner GTM-Logik werden 2026 knapp. Was knapp wird, ist die Schnittmenge aus operativer GTM-Skalierung, Org-Skalierung jenseits des Vertriebs und regulatorischer Tiefe in vertikalen Märkten. Wer alle drei mitbringt, hat eine Skalierungs-Prämie, die in den nächsten Jahren eher größer wird.

Und meine kontroverse These nach drei Mandaten: wer 2026 ein B2B-Software-Target prüft, sollte nicht nur fragen, wie groß das Sales-Team ist. Er sollte fragen, wer die drei Multiplikatoren sind, deren Adoption die nächsten 50 Logos öffnet. Und wie das Co-Selling zwischen diesen Multiplikatoren und dem eigenen Vertrieb operativ funktioniert. In der Frühphase, bei komplexen Enterprise-Deals und in Product-Led-Modellen bleibt Direktvertrieb essenziell, daran würde ich nichts ändern. Was ich nach drei Mandaten ergänzen würde: in den meisten reifen Mid-Market-Segmenten der letzten Jahre war der größte ungenutzte Hebel der Multiplikatoren-Channel. Forrester sieht das in 60 bis 70 Prozent aller B2B-Deals strukturell. Mein Eindruck deckt sich mit dieser Größenordnung.

Pricing fehlt in dieser Drei-Hebel-Erzählung bewusst. Es folgt einer eigenen Logik und bekommt einen eigenen Folgeartikel. Genauso die Strategic-Acquirer-Linse, die ich oben angerissen habe. Wenn Sie über ein Mandat oder eine Diligence-Frage konkret sprechen wollen, ich bin erreichbar über calendly.com/gausmannoliver/30min.